„Doppeldecker-Prinzip“ für Personalentwickler

In der vergangenen Wochen habe ich unseren Ansatz des „Doppeldeckers“ am Beispiel der Trainer und zukünftigen Lernbegleiter in Blended Learning Prozessen erläutert. Dieser Grundansatz kann nach unseren Erfahrungen auch sehr gut auf die Personalentwickler übertragen werden. Für die heutigen Personalentwickler, die zukünftig immer mehr die Rolle eines Kompetenzmanagers übernehmen, schlagen wir als Start eine entsprechende Entwicklungskonzeption vor, die einen langfristigen Veränderungsprozess initiieren kann.

Das  Entwicklungsangebot für diese Zielgruppe startet mit einem Kickoff, in dem die Teilnehmer in das Kompetenzentwicklungssystem eingeführt werden, erste Lernstrategien vermittelt und das Konzept der netzbasierten Lernwegflankierung sowie die Grundlagen des Talent- und Kompetenzmanagements erläutert bekommen. Sie lernen im Rahmen der Entwicklungsmaßnahmen in verschiedenen Sozialformen ihre eigenen Kompetenzen und die der Lernpartner näher kennen und  bilden Lerntandems sowie Lerngruppen. Abschließend werden für die kommende Selbstlernphase verbindliche Vereinbarungen getroffen.

In den selbstorganisierten Lernphasen bearbeiten die zukünftigen Kompetenzmanager ihr persönliches Praxisprojekt aus ihrem Verantwortungsbereich, das als Pilotprojekt für die schrittweise Umsetzung der neuen Konzeption dienen soll. Sie steuern  dabei ihren Lernprozess auf der Grundlage der Aufgabenstellung in den Web Based Trainings (WBT) sowie im Rahmen der Vereinbarungen im Kickoff weitgehend selbst. Diese Prozesse werden durch Lernpartnerschaften, Lerngruppen und Tutoren flankiert. Parallel wenden die Lernenden das erworbene Wissen über Transferaufgaben in der Praxis sowie in ihrem persönlichen Projekt im Unternehmen an. Durch diese Verknüpfung wird ein Prozess der emotionalen Labilisierung ermöglicht.

Die Kompetenzmanager tauschen ihr Erfahrungswissen in der Selbstlernphase über ihr Projekttagebuch aus. Während der gesamten Entwicklungsmaßnahme lernen die Teilnehmer, eigene Erfahrungen und Eindrücke in der „Learning Community“, die sich immer mehr zu einer „Community of Practice“ wandelt,  zu einem gemeinsamen Pool mit wertbeladenem Wissen aufzubauen. Nach diesem Auftakt sollte sich ein Community of Practice zu den Veränderungsprozessen entwickeln.

Damit dieser Prozess dauerhaft erfolgreich wird, sind folgende Kriterien zu erfüllen:

• Mehrwert und Anschlussfähigkeit sicherstellen: Von Anfang an muss im Management die Notwendigkeit des Kompetenzmanagements klar bestimmt werden. Dieser Vorschlag  muss bestmöglich auf die Funktionen, Prozesse und strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmt werden. Das erhöht die Akzeptanz bei allen Beteiligten und verringert den Aufwand bei der Einführung.
• Projektteam installieren und Verantwortlichkeiten klären:  Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es vom Top-Management aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung.
• Mitarbeitervertretung einbeziehen: Die frühzeitige Einbeziehung des Betriebs- oder Personalrates trägt zur Akzeptanz bei und hilft, mögliche arbeits- und datenschutzrechtliche Probleme im Vorfeld zu erkennen und auszuräumen.
• Mit Pilotprojekt starten: Die Pilotierung dient dem Anwendertest, um die Schwachstellen des neuen Systems zu erkennen und zu optimieren. Danach, erfolgt die Ausweitung auf das gesamte Unternehmen und die Verknüpfung mit den Standardprozessen des Personalbereichs.
• Internes Marketing: Es muss mit Hilfe aller Führungskräfte verdeutlicht werden, dass jeder Mitarbeiter vom Kompetenzmanagement profitiert, beispielsweise dadurch, dass er sein Kompetenzprofil durch eigene Entwicklungsbemühungen gezielt verbessern kann und damit seine Beschäftigungsfähigkeit und sein Fortkommen günstig beeinflusst.
• Führungskräfte entwickeln: Kompetenzmanagement wird nur dann erfolgreich gelebt, wenn die Führungskräfte in ihrer Schlüsselfunktion die notwendigen Methoden in der operativen Arbeit anwenden können. Deshalb ist eine entsprechende Kompetenzentwicklung der Führungskräfte zu ermöglichen.
• Ausreichend Ressourcen bereitstellen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu genehmigen sind.
• Methodische Professionalität sicherstellen: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen durch Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.

Mit diesem Ansatz besteht eine gute Chance, diese Veränderungsprozesse im Unternehmen zu initiieren und zu fördern.