Agiles Lernen erfordert Wertemessungen

„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen“

Peter Drucker

Lernen findet zunehmend agil in den Arbeitsprozessen statt und ist durch folgende Grundsätze gekennzeichnet (Hoehne 2017):

A   lternierende Phasen von Lernen, Anwenden und Anpassen

G   emeinsame Werte- und Kompetenzziele und selbstorganisierte Kollaboration im Team

I     terative Sprints mit Reflektion und Adjustierung der Werte- und Kompetenzziele

L   ernprojekte aus realen Arbeitsprozessen mit direkter Anwendungsorientierung und im Netz

Das Verständnis von Lernen verändert sich damit radikal. Die Konsequenz daraus ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in zunehmend digitalisierten Arbeitsprozessen  immer öfter  Handlungsanker – also Werte –  benötigen, die sie selbstorganisiert aufbauen.Werte konstituieren kompetentes Handeln. Wenn wir verstehen, wie Werte angeeignet werden, verstehen wir, wie Kompetenzen angeeignet werden. Deshalb kommt diesem Aspekt in den betrieblichen Lernprozessen eine zentrale Rolle zu.

Werte sind Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperativ- kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits.

Die Bedeutung der Wertemessung nimmt deshalb zu. Im einzelnen sind  folgende Gründe maßgeblich (vgl. im Folgenden Erpenbeck & Sauter 2018, S. 21 – 74):

• Erstens erweitern sie die Möglichkeiten, über institutionelle und individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen. Allzu oft geht die Beschäftigung mit Werten nicht über die Feststellung hinaus, dass sie ungeheuer wichtig und notwendig seien. Aber welche Werte, wann und wo, für wen, konkret? Da stellt sich kein Begriff zur rechten Zeit ein. Da herrscht nicht selten große Sprachlosigkeit. Wir glauben, jeder kann aus dem riesigen Gedanken- und Begriffsvorrat der Werteforscher etwas für sich entnehmen.
• Zweitens ist dieses Finden einer gemeinsamen Sprache für die Formulierung von Unternehmenszielen, aber auch individueller Entwicklungsmöglichkeiten sehr wichtig. Wenn ein Unternehmer die Verstärkung interkultureller Werte in seinem Unternehmen anmahnt und sie in sein Unternehmensmodell integriert, macht es die scheinbar abstrakte Werteproblematik höchst lebendig. Auch wenn er beispielsweise darüber nachdenkt, wer von seinen Mitarbeitern eine interkulturelle Werthaltung bereits in sein Handeln voll integriert hat, und wer dann doch noch einmal in ein Zielland der internationalen Kooperation geschickt wird. Nicht weil er fachlich so gut ist, sondern weil sich seine interkulturellen Wertungen so erhöhen.
• Drittens sind Wertungen untereinander, mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Gruppen und sozialen Strukturen eng vernetzt, das wird in unterschiedlichsten Typologien und Definitionen sehr deutlich und gestattet es , sie in reale Arbeits- und Gestaltungsprozesse, in Erziehungs- und Bildungsprozesse fruchtbringend einzubeziehen.
• Viertens erlaubt die Möglichkeit, Wertungen zu messen, Einschätzungen, die zuvor nicht möglich waren. Welche Unternehmens- und Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Wertausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen? Dabei heißt Messung nicht unbedingt eine Zahlenbestimmung bis zur Kommastelle. Schon die Feststellung mehr oder weniger, intensiver oder weniger intensiv wirkender institutioneller Wertfestlegungen oder individueller Werteinstellungen ist eine große praktische Unterstützung.
• Fünftens hat die Kreuzung von Kompetenz- und Wertaspekten, das Schnittpunkt – Modell, ein völlig neuartiges Herangehen an die Werteproblematik zur Folge, das zu einer großen Praxisnähe führt. Werte werden nur dann konkret, wenn von ihnen ausgehend Handlungsabsichten entstehen, Handlungsvorsätze ausgeführt werden und Handlungsresultate Rückschlüsse auf die Wertetreiber zulassen.

Alle erforderlichen Systeme stehen zur Verfügung und sind erprobt.Ein agiles Werte- und Kompetenzmanagement auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen – „bottom-up“ –  ist möglich.

Im kommenden Jahrzehnt werden Wertemanagement, Kompetenzmanagement und Performanzmanagement im Dreiklang die Hauptpfeiler des Personalmanagement. Werte- und Kompetenzmanagement garantiert dem Personalmanagement der Zukunft Werterhaltung und Wertschöpfung der Unternehmen auf lange Sicht.