In der systemischen Beratung spielen systemische Fragen eine besondere Rolle. Es hat sich bewährt, diese Fragetechnik auch in der Werte- und Kompetenzberatung anzuwenden.

Mit folgenden Fragen können Sie im Gespräch mit den Mitarbeitenden neu Perspektiven eröffnen und gewohnte Sichtweisen aufbrechen. Es wird damit möglich, Reflexionen und Erkenntnisse zu initiieren, eigene Denk- und Handlungsmuster zu erkennen und neue, kreative Ziele und Wege selbstorganisiert zu entdecken.

Grundsätzlich bieten sich folgende Fragebereiche an, zu denen wir jeweils zehn Beispiele formuliert haben.

Die Fragen sollte jede Berater:in individuell für Ihre Zielgruppe auswählen und auf ihre jeweilige Zielgruppe anpassen.

Zielorientierte Fragen

Bevor Sie die Auswertung der Werte- und Kompetenzerfassung besprechen, empfehlen wir Ihnen, zunächst grundsätzlich mit der Mitarbeitenden über ihre berufliche Situation sowie ihre Wünsche und Erwartungen für die Zukunft zu sprechen. Dies erleichtert erfahrungsgemäß die Analyse und die Bewertung der Ergebnisse, weil der Kontext reflektiert worden ist.

Beispiele für solche Fragen sind:

• Wie werden sich nach Ihrer Meinung die Herausforderungen in Ihrem Arbeitsbereich in den kommenden zwei bis drei Jahren verändern?
• Welche beruflichen Ziele verfolgen Sie langfristig?
• Warum wollen Sie diese Ziele erreichen?
• Woran messen Sie, ob Sie Ihre beruflichen Ziele erreicht haben?
• Was sind Ihre herausragenden Stärken im Arbeitsprozess?
• Bei welchen Herausforderungen haben Sie das Gefühl, dass Sie sich noch deutlich weiter entwickeln müssten?
• Was motiviert Sie besonders für Ihre Arbeit, was demotiviert Sie im Arbeitsprozess am stärksten?
• Wie empfinden Sie die Arbeits- und Lernkultur in Ihrem Team?
• Wie erleben Sie die Führungskultur in Ihrem Bereich?
• Wer kann Sie bei Ihrer beruflichen Entwicklung am besten unterstützen?

Zirkuläre Fragen

Die Mitarbeitenden wechseln die Perspektive, indem sie sich in Sichtweise sowie die Gefühls- und Denkwelt ihrer Kolleg:innen, Führungskräfte, Kund:innen oder Partner:innen versetzen. Dadurch eröffnen sich neue Sichtweisen, starre Denkmuster werden aufgebrochen.

Beispiele dafür sind:

• Was glauben Sie, welche Ausprägungen der Werte und Kompetenzen Ihre Kolleg:innen von Ihnen insgesamt erwarten?
• Wie würden Ihre Kolleg:innen diese Kompetenz von Ihnen einschätzen?
• Wie würden Ihre Kolleg:innen die Ausprägung dieses Werte bei Ihnen einschätzen?
• Wie bewerten Ihre Kolleg:innen Ihre aktuellen Herausforderungen?
• Wie empfinden Ihre Kolleg:innen vermutlich in der aktuellen Situation?
• Wie würden Ihre Kolleg:innen in dieser Situation handeln?
• Würden Ihre Kolleg:innen Ihnen diese Aufgabe zutrauen?
• Wie würde Ihre Führungskraft diese Fragen beantworten?
• Wie würde Ihre Führungskraft reagieren, wenn Sie Ihr Projekt vorschlagen?
• Wie würden Ihre Kund:innen bzw. Partner:innen diese Fragen beantworten?

Skalierungsfragen

Die Mitarbeitenden bewerten Sachverhalte, die nicht objektiv bewertet werden können. Dabei kann es sich um die Zufriedenheit, die Motivation, um Eindrücke, aber auch Emotionen gehen. Wir empfehlen dafür unsere 7er-Skala, weil alle Mitarbeitende die Skala der Schulnoten verinnerlicht haben. Die Stufen 1 bis 6 bilden, wie im ValCom®-Fragebogen die Regel, die Schulnoten, in umgekehrter Reihenfolge ab. Die Bewertung 1 ist ungenügend, also nicht zutreffend, während die 6 sehr gut, also voll zutreffend, kennzeichnet. Die 7 wäre eine übertriebene oder nicht lösbare Ausprägung. Die Mitarbeitenden müssen dabei ihre Einschätzung nicht begründen.

Dadurch ist es einfach möglich, Entwicklungen, auch komplexer Sachverhalte,  wie Gefühle und Empfindungen, transparent zu machen.

Beispiele dafür sind:

• Wie weit stimmen auf einer Skala von 1 bis 7 Ihrer Meinung nach die Werte- und Kompetenzerfassungsergebnisse mit ihrer persönlichen Sichtweise überein?
• Auf einer Skala von 1 bis 7: Wie motiviert sind Sie für diese Aufgabe?
• Wie herausfordernd finden Sie Ihre aktuelle Aufgabe auf einer Skala von 1 bis 7?
• Wie bewerten Sie die aktuelle Teamkultur auf einer Skala von 1 bis 7?
• Wie bewerten Sie ihre Kompetenzen für ihre aktuelle Aufgabe insgesamt auf einer Skala von 1 bis 7?
• Wie weit stimmen Ihre persönlichen Werte mit den Team-/Organisationswerten überein?
• Wie weit stimmen die Werte und Kompetenzen Ihres Teams mit den Organisationswerten bzw. -kompetenzen überein?
• Wie bewerten Sie den Entwicklungsprozess Ihrer eigenen Werte bzw. Kompetenzen auf einer Skala von 1 bis 7?
• Wie war es möglich, dass Sie sich gegenüber dem letzten Mal um x Stufen gesteigert haben?
• Was müsste geschehen, um Ihre Werte und Kompetenzen um jeweils 2 Stufen zu verbessern?

 Hypothetische Fragen

Die Mitarbeitenden schauen in die Zukunft, um mit Hilfe von Szenarien neue Blickwinkel und Lernwege zu identifizieren. Damit kann deutlich werden, ob die möglichen Lernpfade realistisch oder erstrebenswert sind.

Beispiele dafür sind:

• Wie würde Ihr ideales Werte- und Kompetenzprofil aussehen?
• Wie würden Sie Ihre Werte und Kompetenzen entwickeln, wenn Sie völlig frei entscheiden könnten?
• Was würde geschehen, wenn Sie Ihre Werte und Kompetenzen nicht weiterentwickeln?
• Welche Aufgabe bzw. welches Projekt würden Sie für Ihre Werte- und Kompetenzentwicklung übernehmen, wenn Sie diese selbst festlegen könnten?
• Was müsste passieren, damit sie Ihre angestrebten Werte und Kompetenzen weiter entwickeln könnten?
• Wie würden Sie Ihre Werte- und Kompetenzentwicklung gestalten, wenn Zeit und Geld keine Rolle spielen würden?
• Wie müsste Ihr Arbeitsumfeld aussehen, damit Sie Ihre angestrebten Werte und Kompetenzen gezielt entwickeln können?
• Wie würden Ihre Kolleg:innen reagieren, wenn Sie Ihre Werte- und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen umsetzen?
• Wie wird Ihre Führungskraft reagieren, wenn Sie Ihren Vorschlag für eine Praxisaufgabe oder eine Praxisprojekt zur Entwicklung Ihrer Werte und Kompetenzen vorschlagen?
• Was würden Sie tun, wenn Sie weder von Ihren Kolleg:innen noch von ihrer Führungskraft die notwendige Unterstützung für Ihre Werte- und Kompetenzentwicklung erhalten?

Paradoxe Fragen 

Mit paradoxen Fragen, die schwierige Herausforderungen überzeichnen, können Sie die Mitarbeitenden verblüffen. Oftmals kann es dabei sinnvoll sein, diese Überzeichnung anzukündigen.

Die meisten dieser Fragen dienen dazu, festgefahrene Handlungsmuster aufzulösen. Häufig wird dabei die Frage gestellt, was geschehen müsste, damit das Projekt scheitert, damit der Ehrgeiz geweckt wird, genau dies zu verhindern.

Beispiele dafür sind:

• Was müsste geschehen, damit sich Ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz verschlechtert?
• Was müssten Sie tun, damit sich Ihre Werte und Kompetenzen verschlechtern?
• Was müsste geschehen, damit sich Ihre Motivation zur gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung verschlechtert?
• Was muss geschehen, damit Sie mit Ihrer Praxisaufgabe bzw. Ihrem Projekt scheitern?
• Welche Rahmenbedingungen müssten verändert werden, damit Ihre Praxisaufgabe bzw. Ihr Praxisprojekt scheitert?
• Was muss passieren, damit Ihre Führungskraft sie von der vereinbarten Praxisaufgabe bzw. dem Praxisprojekt abzieht?
• Was könnte dazu führen, dass Sie die Unterstützung Ihrer Kolleg:innen verlieren?
• Wie müsste die Personalentwicklung handeln, damit sie keine Lust mehr haben, Ihre Werte- und Kompetenzen zu entwickeln?
• Wie schaffen Sie es, noch mehr Konflikte mit Ihren Kolleg:innen zu initiieren?
• Wie gelingt es Ihnen, noch mehr Ärger mit Kund:innen oder Partner:innen zu erzeugen?

Lösungsorientierte Fragen

Mit lösungsorientierten Fragen können Sie verborgene Möglichkeiten und Chancen sichtbar machen, indem Sie vorhandene Entwicklungsmöglichkeiten im Umfeld des Mitarbeitenden herausarbeiten. Damit bekommt das Gespräch einen positiven, optimistischen Charakter

Beispiele dafür sind:

• Unter welchen Voraussetzungen sind Sie mit Ihrer Arbeit zufrieden?
• Was ist in diesen Phasen der Zufriedenheit anders, als wenn Sie unzufrieden sind?
• Wie können Sie vermeiden, dass Sie am Arbeitsplatz unzufrieden werden?
• Was müssten Sie tun, damit sich ihre Werte und Komeptenze verbessern?
• Was müsste geschehen, damit sich Ihre Motivation zur gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung verbessert?
• Was muss geschehen, damit Sie mit Ihrer Praxisaufgabe bzw. Ihrem Praxisprojekt erfolgreich bearbeiten?
• Welche Rahmenbedingungen müssten verändert werden, damit Sie Ihre Praxisaufgabe bzw. Ihr Praxisprojekt erfolgreich umsetzen können?
• Was könnte dazu führen, dass Sie die Unterstützung Ihrer Kolleg:innen gewinnen?
• Wie müsste die Personalentwicklung handeln, damit Ihre selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung erfolgreich ist?
• Wie schaffen Sie es, Konflikte mit Ihren Kolleg:innen, Kund:innen oder Partner:innen zu vermeiden?